Ухудшенная копия Минсудпрома

Короткий взлет и затяжное пике объединенной судостроительной корпорации

Для российского оборонно-промышленного комплекса 2013 год сложился удачно: гособоронзаказ выполнен в целом, а для Военно-воздушных сил даже перевыполнен. На фоне невиданных прежде поставок новой и модернизированной техники в войска аутсайдером оказался Военно-морской флот.


Хотя моряки в последние дни ушедшего года получили обещанные ранее ракетные подводные крейсеры стратегического назначения (РПКСН) «Юрий Долгорукий» и «Александр Невский», а также атомную подлодку с крылатыми ракетами (ПЛАРК) проекта 885 «Северодвинск», несколько перспективных заказов оказались сорваны. Не приняты в срок корвет проекта 20380 «Стойкий», малые ракетные корабли (МРК) проекта 21631 «Град Свияжск» и «Углич», десантные катера проекта 21820 «Иван Карцов» и «Денис Давыдов», несколько судов обеспечения.

Продолжается достройка фрегата «Адмирал Горшков». Причинами этого стали затянувшиеся госиспытания или, как в случае со «Стойким», производственные задержки. К сожалению, удивляться сложившейся ситуации не приходится – отечественное кораблестроение так и не стало экономически и технологически эффективной отраслью, готовой производить необходимую продукцию вовремя и качественно. Можно вспомнить авианосец «Викрамадитья», передача которого индийцам откладывалась целых пять лет. В гражданском секторе ситуация также складывается пессимистичная, производство не выходит за рамки единичных и некрупных заказов. На фоне этого возникают серьезные вопросы к непосредственной производственной структуре, то есть Объединенной судостроительной корпорации (ОСК).

Эта крупная структура до сих пор не оправдала связанных с ней надежд. Об этом говорят и следующие факты: финансовый убыток предприятий согласно данным Минпромторга РФ за 2012 год составляет шесть миллиардов рублей и только в 2013-м корпорация получила первую прибыль. Отсутствуют четко обозначенная программа развития и адекватная внутренняя структура, модернизация и наращивание производства ведутся крайне медленными темпами. А главное – ставшая своеобразной особенностью ОСК кадровая чехарда. За семь лет существования в ней сменились шесть президентов, не говоря уже о частых перестановках в совете директоров. В таких условиях говорить о каком-либо росте и развитии не приходится, под вопросом само существование корпорации.

Азиатский опыт

Прежде чем анализировать причины провала, необходимо детально разобрать задачи, стоявшие перед новой корпорацией, и условия во время ее создания. В середине 2000-х годов впервые после распада СССР правительство приступило к достаточному финансированию развития Вооруженных Сил, и тогда отчетливо проявился назревший еще в 90-х кризис судостроительной промышленности. Некоторые верфи, например Кронштадтский морской завод, находились на грани банкротства, многие другие простаивали без заказов и с трудом поддерживали себя на плаву. Если специализирующиеся на выпуске исключительно военной продукции предприятия могли выживать за счет экспортных заказов, ремонта и модернизаций, то в гражданском судостроении ситуация оказалась близка к коллапсу. Возрастала нехватка квалифицированных рабочих и современного оборудования, отсутствовали финансирование и четкая стратегия развития. Как следствие отрасль была крайне неэффективной. Дополнительно ситуация усугублялась тем, что разрушилась существовавшая при СССР система производственных связей между республиками и регионами, из-за чего выпуск многих комплектующих нужно было восстанавливать. Преимущества плановой советской модели производства, предусматривавшей множество относительно небольших специализированных предприятий, завязанных друг на друга, стали недостатками в рыночной экономике. В новых условиях каждая верфь оказалась сама по себе. Требовалось наладить соответствующую рынку систему управления и взаимодействия.

Ухудшенная копия Минсудпрома


Перед правительством встал выбор – воссоздать структуру, подобную Минсудпрому СССР, который поддерживал кооперацию, организовывал эффективное взаимодействие с правительством и решал вопросы на политическом уровне, или найти принципиально иное решение, соответствующее современной экономической ситуации. Первый путь, наиболее привычный и традиционный, в реалиях рыночной экономики являлся экономическим анахронизмом. Прежде всего за прошедшие 20 лет из цепи кооперации и взаимодействия выпали ставшие нерентабельными производства, были упразднены многие административные структуры и воссоздать утраченное не представлялось возможным в краткосрочной перспективе. Что еще важнее, рынок успел проникнуть во все отрасли судостроения, в том числе военного, и прежние административно-плановые методы управления оказались неуместны. В новых условиях стала невозможной ситуация, когда промышленность могла рассчитывать на любые необходимые ресурсы для выполнения поставленной задачи. Государство больше не имело возможности вгонять в ОПК неограниченные суммы вне зависимости от рентабельности производства. Наконец, многие заводы находились в руках частников, заинтересованных не столько в государственных задачах, сколько в получении прибыли. Сама идея совместить плановое управление с рыночными структурами изначально нежизнеспособна. Таким образом, очевидно, что для возвращения Минсудпрома требовалось вернуть советскую экономическую систему, что, понятное дело, уже невозможно.

Вместе с тем без вмешательства государства также было не обойтись. Как показывает мировой опыт, во всех ведущих странах-судостроителях система создавалась при активном участии и протекции власти. Например, в Японии в течение 50-х годов проводилась политика повышения конкурентоспособности отрасли посредством экономических мер – предоставления льготных налоговых и кредитных условий, масштабной оптимизации активов. Также правительство закупило передовые технологии. К началу 60-х годов национальное судостроение уже стало одним из мировых лидеров. Помимо этого, в конце 70-х государство простимулировало и поддержало масштабную модернизацию посредством создания специального кредитного фонда и развития экспорта.

Показателен также пример Республики Корея. Изначально судостроение здесь считалось не целью, а средством развития тяжелой и химической промышленности. Работа началась поздно, в начале 70-х годов, когда рынок уже был занят японцами. Корейцы пошли путем специализированного и трудоемкого производства, а позже, в конце века перешли на высокие технологии. На ранних стадиях большая часть оборудования закупалась у той же Японии и это даже поощрялось – правительство значительно снизило пошлины на импорт соответствующей номенклатуры товаров. Лишь спустя десять лет страна наладила собственное производство. На всех этапах власть поддерживала промышленность, приняла детальный план развития, внедрила значительные экономические льготы, стимулировала консолидацию отрасли, оказывала юридическую поддержку, финансировала ряд НИОКР. Все эти меры позволили в итоге значительно поднять технологический уровень. В сложных ситуациях и кризисах также осуществлялась поддержка, иногда с помощью чисто экономических мер решались административные задачи. Например, ради консолидации лишались помощи государства те предприятия, которые отказывались от поглощения крупными корпорациями. Другими словами, осуществлялась индикативная модель планирования, лишенная директивности и носящая рекомендательный характер на макроуровне, что гарантировало ее гибкость и способность перестраиваться при неблагоприятных условиях. Помощь государства в такой модели осуществляется через налоговые механизмы и точечные субсидии при самостоятельности предприятий.

Китайский путь во многом повторял опыт азиатских соседей. Льготы и субсидии, контролируемые государством конгломераты (например такие гиганты, как Китайская государственная судостроительная корпорация и Китайская судостроительная промышленная корпорация) в сочетании с дешевой рабочей силой и массовостью производства быстро сделали эту страну ведущей на рынке наиболее распространенных и востребованных типов судов торгового флота.

Опыт вышеперечисленных стран был тщательно изучен и принят во внимание в России. Прежде всего требовалось выявить задачи и цели судостроительной отрасли и на основе этого плана консолидировать рентабельные предприятия для последующего целенаправленного оздоровления и регулирования. Для посредничества в этом процессе и требовалась полностью государственная корпорация. 21 марта 2007 года президент РФ подписал указ о создании ОСК. Согласно принятой модели государство финансировало проведение НИОКР, обеспечивало вклад в уставной капитал, способствовало налаживанию партнерских связей с частным бизнесом, брало на себя социальные обязательства, участвовало в планировании оборонного производства. В общем, держало руку на пульсе, чтобы в случае необходимости оказать помощь или стимулировать производство.

Общее стратегическое планирование и непосредственное руководство целиком ложились на саму корпорацию. Такие условия работы и спектр задач более подходили для профессионального менеджера, нежели военного специалиста. Вполне оправданным стало решение поставить во главе новообразованного конгломерата Александра Бурутина. Он занимал штабные должности на военной службе, затем стал советником президента РФ по военно-технической политике. Примечательно, что список претендентов на высшие должности корпорации включал исключительно гражданских руководителей: зампред правительства Сергей Нарышкин, министр обороны Анатолий Сердюков, министр промышленности и энергетики Виктор Христенко. Единственным человеком в погонах, впрочем, далеким от ВМФ, был вице-премьер Сергей Иванов. Вероятно, это означало нежелание правительства превращать ОСК в исключительно оборонно-промышленную структуру, поскольку приоритетной задачей являлась реанимация гражданского судостроения. Коротко суть предстоящей работы сформулировал Бурутин: «Главная задача создаваемой корпорации – вернуть России прежние возможности и потенциал в области гражданского судостроения при безусловном выполнении программы вооружений». 15 июня 2007 года ОСК официально приступила к работе.


Президенты, как перчатки

Однако уже на старте начались проблемы. Процесс формирования путем акционирования госпредприятий с дальнейшим переходом акций в собственность ОСК затянулся. Частично из-за юридических проблем и разногласий, как в случае с Адмиралтейскими верфями или Кронштадтским морским заводом, частично из-за традиционных бюрократических проволочек внутри самой корпорации. Вовремя не удалось даже зарегистрировать ее. Хотя первоначально ставился срок четыре месяца после 21 марта – времени подписания указа о создании, реально удалось все сделать только 16 ноября. Еще одним крайне неприятным фактором оказалось то, что многие заводы вошли в новую структуру с миллиардными долгами, которые автоматически перешли к ОСК. Уже в сентябре 2007 года президент Александр Бурутин покинул свой пост, посчитав, видимо, что не в силах справиться со шквалом навалившихся проблем. Но искать виноватых не стоит, так как задача создать за четыре месяца корпорацию такого уровня, требующую коренных структурных преобразований и значительного объема юридических согласований, была невыполнима изначально.

Дело Бурутина продолжил Юрий Яров, ранее возглавлявший Северное проектно-конструкторское бюро. На него как управленца-профессионала, напрямую связанного с кораблестроительным делом, возлагались особые надежды. Ставились задачи закончить формирование структуры ОСК и наладить производственные мощности. Для поддержки научных исследований и закупки необходимых лицензий в распоряжение нового руководства государство выделило 140 миллиардов рублей, которые предполагалось полностью освоить к 2016 году. Деньги получили только предприятия Северного и Западного субхолдингов, так как дальневосточники (в частности 10, 30, 83-й судостроительные заводы) все еще оставались вне ОСК из-за крупных долгов и проблем с акционированием.

Задачи по оздоровлению и экономическому сканированию предприятий государство брало на себя. Владимир Путин всегда интересовался корпорацией, 13 мая 2008 года лично проинспектировал верфи и провел совещание по делам отрасли. Тогда же затронули один из принципиальных вопросов – кооперацию с частными предприятиями, такими как Выборгский завод, «Красное Сормово», Северная верфь. Хотя они представляли собой весьма жизнеспособные и перспективные активы, серьезной заинтересованности в них руководство ОСК не проявляло.

Первая инициатива исходила от Минпромэнерго. В ноябре 2007 года оно предложило Выборгскому заводу и Северной верфи господдержку при условии вступления в ОСК. На президентском совещании 13 мая министр Виктор Христенко указал на необходимость партнерства частных верфей и ОСК, что может продвинуть промышленность вперед. Однако глава корпорации Яров относился к идее прохладно и так и не взялся за ее реализацию. На повестке дня стояли другие проблемы, в том числе затянувшийся сверх всяких сроков сбор предприятий под эгидой ОСК. До 1 апреля 2008 года закончить процесс не удалось, и корпорация получила от Владимира Путина последнюю отсрочку до 1 апреля 2009 года. Одновременно произошли новые кадровые перестановки, Юрий Яров ушел в отставку.

Следующим руководителем стал Владимир Пахомов, прежде курировавший поставки военно-морской техники и сухопутного вооружения в Рособоронэкспорте. Эксперты предполагали, что его назначение напрямую связано с национализацией частных судостроительных предприятий. Известно, что эта компания имела весьма теплые отношения со многими негосударственными судостроительными заводами (ССЗ). В отличие от предшественников Пахомов действительно активно искал партнеров в частном бизнесе. Были подписаны договоры о сотрудничестве с корпорациями «Ростехнологии» и Samsung Heavy Industries, шли переговоры с группой компаний ОПК по поводу Северной верфи, Балтийского завода и центрального конструкторского бюро «Айсберг». Одновременно велась работа с собственными активами. Согласно принятой еще при Александре Бурутине стратегии убыточные и неэффективные предприятия не закрывали, а искали возможность реорганизовать производство или по крайней мере присоединить к работающим заводам. Теоретически такой алгоритм выглядит разумно, но в итоге на шее у ОСК оказалось несколько совершенно нерентабельных предприятий, приносящих значительные убытки. Тем не менее закрыть их было невозможно по политическим и социальным причинам, дабы не сокращать рабочие места.

К установленному Путиным сроку – 1 апреля 2009 года ОСК была официально признана полностью готовой выполнять свои задачи. В реальности модель до конца не сложилась, стояли заводы на Дальнем Востоке, застопорился вопрос с предприятиями ОПК, все еще разрабатывалась сколько-нибудь внятная долговременная стратегия развития, а без нее корпорация не могла идти четким курсом. Так, в начале своей работы Владимир Пахомов говорил: «Главный приоритет ОСК – сохранение наших возможностей в области военного судостроения, обеспечение национальной безопасности в этой области». Получалось так, что слова первого главы корпорации так и остались словами для его последователей. При Пахомове корпорация действительно развивалась исключительно за счет военных заказов, в то время как гражданская отрасль топталась на месте, не располагая в достаточном количестве заказами и строительными мощностями. Становилось очевидным, что не имея технической возможности строительства судов большого дедвейта, то есть свыше 80 тысяч тонн, выйти на мировой рынок будет почти невозможно.

Болезненные вопросы отложили на будущее, а пока корпорация спешно добирала в свои ряды запоздавшие активы из южных и волжских районов – астраханский «Лотос», Туапсинский и Новороссийский ССЗ. Неожиданным ударом стал мировой финансовый кризис 2008 года, значительно затормозивший развитие ОСК. Неудивительно, что Владимир Пахомов отправился вслед за Александром Бурутиным в отставку по собственному желанию, так как решение (зачастую половинчатое) основных проблем породило спектр новых.

Шаг вперед

Одним из ключевых моментов в истории корпорации считается назначение в октябре 2009 года главой ОСК Романа Троценко. Он работал на водном транспорте, возглавлял совет директоров пассажирского и Южного речного портов в столице, а также Московское речное пароходство с 2004 года. Но в корпорацию его привел опыт не речника, а эффективного антикризисного управляющего, которым он себя зарекомендовал. Считалось, что новый руководитель – «человек Игоря Сечина», что могло обеспечить ОСК дополнительный политический вес и возможности по кооперации с НК «Роснефть». Пожалуй, именно при Троценко корпорация заработала, как требовалось изначально: было заключено множество контрактов оборонного и гражданского характера, начата работа по созданию в России суперверфей (той же «Звезды» на Дальнем Востоке) в кооперации с китайским и южнокорейским производителями Raffles и DSME, а главное – у руководства появилась хоть какая-то стратегия. Согласно планам Романа Троценко первым делом необходимо было набрать портфель заказов, даже если они не принесут ощутимой прибыли, продемонстрировав выход на рынок, а затем вплотную заняться модернизацией и оптимизацией производства. Глава корпорации уже не в первый раз за ее недолгую историю обратил внимание на то, что многие предприятия являются центрами убытков, их требуется ликвидировать или включить в более стабильные и загруженные. Но основные претензии были к сложившейся системе региональных центров судостроения и судоремонта. По словам Троценко, система территориальных субхолдингов идеально подходила при формировании корпорации, позволяя эффективно распоряжаться предприятиями в зоне ответственности субхолдинга. Однако для качественного функционирования ОСК требовалась иная модель, менее зависимая от административных центров, основанная на делении компетенций верфей.

Другим важным пунктом стратегии являлась ориентация гражданского судостроения на специализированные суда. Было очевидно, что пока Россия не может конкурировать с ведущими мировыми производителями в традиционной нише, то есть танкеров, грузовых судов, пассажирских лайнеров, других коммерческих судов. Между тем отечественная промышленность имела хороший задел по строительству специализированных судов, особенно рассчитанных на арктические условия. Это буровые платформы, суда их обслуживания, ледоколы, танкеры ледового класса, научно-исследовательские суда, плавучие электростанции. Учитывая значительно возросший за последнее время интерес к освоению Арктики, это открывало широкие перспективы, которыми ОСК и воспользовалась.

Была проведена работа по политическому лоббированию интересов ОСК. 7 ноября 2011 года вступил в силу федеральный закон о мерах государственной поддержки судостроения и судоходства, дающий отраслевым предприятиям и эксплуатантам судов под российским флагом немалые налоговые льготы, а также вводящий особые экономические зоны. Все это напрямую влияет на стоимость производства, рентабельность эксплуатации и срок окупаемости судна, а следовательно, повышается спрос на продукцию отечественной промышленности. Наконец, при Троценко в ОСК вошли такие активы, как «Янтарь» и Амурский ССЗ, оздоровлены номерные заводы на Дальнем Востоке. Помимо этого, корпорация приобрела долю финской верфи Arctech Helsinki Shipyard. В отличие от предшественников новый руководитель сумел распорядиться всеми новоприобретенными активами вполне эффективно: за два с половиной года выручка предприятий выросла втрое – с 49 до 124 миллиардов рублей. Впрочем, общий баланс оставался отрицательным. Кроме того, ОСК заключила множество контрактов и общая стоимость заказов составила 1 триллион 539 миллиардов рублей, среди них продукция военного назначения (ПВН) – 61 процент, гражданская – 18 процентов, еще 21 процент пришелся на военно-техническое сотрудничество.

То, что преобладает ПВН, неудивительно. Гиганты военного кораблестроения, такие как Севмаш, Адмиралтейские верфи, ССЗ «Янтарь», превосходят по производственному потенциалу гражданские верфи, могут единовременно взять на себя строительство нескольких корпусов. Но главным фактором позитивного тренда стали значительные ресурсы, выделяемые ОСК в рамках гособоронзаказа. Даже несмотря на определенные задержки с финансированием в 2010–2011 годах, ГОЗ загрузил мощности заводов почти полностью. Но оставалось еще много работы, так как вопреки прогнозам Троценко корпорация не смогла преодолеть порог безубыточности. Достигнутый рост был количественным, а не качественным, производство оставалось большей частью военным, значит, финансируемым за счет госзаказов, а не рыночной деятельности.

Для российского оборонно-промышленного комплекса 2013 год сложился удачно: гособоронзаказ выполнен в целом, а для Военно-воздушных сил даже перевыполнен. На фоне невиданных прежде поставок новой и модернизированной техники в войска аутсайдером оказался Военно-морской флот.

В июле 2012 года Роман Троценко покинул пост президента ОСК, объяснив это тем, что он как антикризисный менеджер выполнил свою задачу по решению проблем создания и развития корпорации и на новом этапе непосредственного управления полученными структурами требуется другой руководитель. Уходя, Троценко позаботился о преемнике – им стал Андрей Дьячков, ранее глава Севмашпредприятия.

Задача перед новым главой ставилась ответственная, но менее трудоемкая – поддерживать систему в рабочем состоянии и постепенно наращивать обороты. Однако менее чем через год стало ясно, что Дьячков с заданием не справился, и вице-премьер Дмитрий Рогозин сделал руководству ОСК жесткий выговор. Самые серьезные претензии вызвала ситуация на Дальнем Востоке, где планировалось создать суперверфи «Звезда-DSME» и «Восток-Raffles» в кооперации с крупными восточными производителями. Проект начался с немалым опозданием, а потом целиком оказался под вопросом. Причиной стало то, что изначально суперверфи строились целиком под будущие заказы. Сначала крупные заказы от «Газпрома», «Роснефти», «Совкомфлота» и «Зарубежнефти» обещал Игорь Сечин, большие надежды также возлагались на будущую разработку месторождения Штокман, были заключены контракты и с менее крупными заказчиками. Однако по прошествии некоторого времени заказчики начали отказываться от сотрудничества с будущей верфью, а неясная судьба штокмановского проекта ставила под сомнение участие южнокорейской компании.

Получился замкнутый круг: чем медленнее шло строительство суперверфи, тем больше она теряла потенциальных заказов. Значительную роль в нагнетании ситуации сыграли и многочисленные организационные заминки, к сожалению, традиционные для ОСК. Отдельно Дмитрий Рогозин поднял вопрос о системе распределения активов, приведя в пример завод «Лотос», где счел схему «мутной и перекрестной». Развивая тему, вице-премьер сделал вывод об общей неэффективности гражданского судостроения. На поверхность всплыла и старая проблема – многие из собранных в ОСК активов, в основном гражданских, попросту простаивали или приносили только убытки. По результатам работы президенту ОСК было приказано решить все проблемы, используя любые средства и рычаги влияния. Такой подход по своей сути перечеркнул все прежние попытки действовать в рамках рыночных методов управления и вернул главенство административных мер, окончательно разрушая изначальную концепцию корпорации.

Несмотря на активную критику со стороны правительства, тем не менее большой вины Дьячкова в сложившейся ситуации не было. Не имея за своей спиной поддержки влиятельных лиц, не ощущая поддержки на политическом уровне как предыдущий руководитель, он не смог должным образом справиться с огромным механизмом и как следствие привлечь или хотя бы удержать потенциальных партнеров и заказчиков. Хотя Сечин как глава «Роснефти» и обещал поддержать строительство суперверфей на Дальнем Востоке и в Кронштадте посредством крупных заказов, доверие к управлению ОСК уже было подорвано. По результатам беседы с Рогозиным Дьячков подал в отставку 6 мая 2013 года. За свое недолгое десятимесячное нахождение у руля он успел присоединить к корпорации Выборгский ССЗ, выкупив 80 процентов акций, и Северную верфь. Кроме того, в очередной раз поднял проблему стратегии корпорации, подхватив идею Троценко, делал упор на децентрализацию структуры с тем отличием, что не собирался менять систему субхолдингов. Но осуществить реформу Дьячков не успел.

Следующее назначение вызвало много вопросов. 21 мая прошлого года президент РФ утвердил на посту главы ОСК Владимира Шмакова, заместителя гендиректора НПК «Уралвагонзавод». Этот человек во многом прямая противоположность Андрею Дьячкову и не только потому, что не имел никакого отношения к судостроению. Назначение Шмакова означало возврат к модели руководителя-экономиста, а не производственника, как раньше.



Нельзя сказать, что это кадровое решение не имело под собой почву. Ведь большая часть проблем ОСК заключалась не столько в трудностях со строительством кораблей, сколько в организации, менеджменте и общей логике развития. Фактически история сделала круг, вернувшись к ситуации на момент создания корпорации. Перед Шмаковым стояла задача выработать стратегию развития корпорации, снова найти партнеров и заказчиков, обеспечить устойчивую политическую базу и преодолеть кризис гражданского судостроения. Что касается технической стороны, то до сих пор перед ОСК остро стояли вопросы модернизации производственных мощностей, фактического отсутствия профессиональных кадров, неоптимизированного и непроизводительного труда и в целом низкой технологичности производства. Справедливости ради отметим, что это в меньшей степени относится к крупным оборонным ССЗ, в частности Севмашу. Еще одним принципиальным отличием и козырем нового главы стала поддержка со стороны целого ряда влиятельных организаций – Минпромторга, Ростеха, «Роснефти», Газпромбанка. Все они были напрямую заинтересованы в лучшей судьбе корпорации. Имея такой тыл, Шмаков деятельно взялся за работу, тем более что вступление его в должность сопровождалось очередным серьезным выговором всей отрасли от вице-премьера. Тот напомнил, что в первую очередь от ОСК ждут внятной стратегии действий, прежде чем новый президент начнет серьезные мероприятия.

В ноябре стратегия увидела свет. О ее адекватности обстановке расскажут дальнейшие события, а основными постулатами документа стали рост на основе гарантированного оборонзаказа и ожидавшихся крупных контрактов в гражданском секторе, непременная модернизация и расширение производства, чрезвычайная оптимизация активов по принципу компетенции. То есть создавались дивизионы, выпускающие определенную продукцию: подлодки, надводные, сервисные корабли.

Недостатки такого уплотнения достаточно очевидны. Во-первых, столь крупные структурные преобразования, вплоть до переноса производства, неизбежно замедлят или остановят выполнение заказов. Во-вторых, некоторые предприятия, такие как Адмиралтейские верфи или Севмаш, способны производить и надводные, и подводные корабли, не говоря уже о том, что большая часть российских ССЗ давно работает с равным успехом на гражданский и военный секторы. Удастся ли создать логичную или хотя бы рабочую систему при таких вводных? Другим методом снижения издержек сделали избавление от проблемных активов, то есть попросту продажу в частные руки.

Децентрализация

Процессы, произошедшие в конце 2013 – начале 2014-го, увязать в общую картину непросто, поскольку началось постепенное отделение производств от некогда объединенной корпорации. Еще в сентябре предприятия Дальневосточного центра судостроения и ремонта фактически поменяли хозяина, 75 процентов их акций достанутся «Роснефти» и Газпромбанку. Некоторую пикантность ситуации придает то, что нефтяной компании уходят только перспективные активы, а вот проблемные, типа Амурского и Хабаровского ССЗ, остаются в ОСК. Аналогичная судьба ожидает амбициозную суперверфь «Звезда», тем более что именно Игорь Сечин стоял у истоков этого строительства, явно планируя использовать завод в интересах «Роснефти». А некоторые военные верфи, напрямую связанные со строительством, ремонтом и утилизацией боевых кораблей, переходят в частные руки. По мнению экспертов, это может иметь двоякие последствия. С одной стороны, попадание засекреченных или имеющих государственное значение материалов в частные руки недопустимо, а с другой – будущие собственники выразили заинтересованность в сохранении и развитии военного производства. Для гражданских предприятий отделение также может оказаться благом. Например, «Звезда» пока только срывает все графики, но уже получила значительную финансовую помощь и готова закончить строительство на три года раньше, учитывая перспективы реальных заказов.

Совершенно неожиданным стало решение продать «Красное Сормово» и Пролетарский завод, производящий ряд важнейших корабельных узлов и машин. Эти предприятия имеют важное значение в исполнении ГОЗ, но оказались убыточными с точки зрения гражданского рынка. Пока что на них покупателя не нашлось, но многие прочат на эту роль главу НК «Русснефть» Михаила Гуцериева, который сможет поддержать верфь на ходу заказами шельфовых судов для своей компании. Немаловажно, что такой исход дела получил одобрение вице-премьера.

В 2014 году ожидается рост рынка гражданского судостроения, в основном за счет тех же «Роснефти» и Газпромбанка. Уровень потребности этих компаний в специализированных судах даже превысил все возможности ОСК, и часть заказов разместят на зарубежных верфях. На этом фоне осознанное отделение заводов, способных выполнить такие выгодные заказы, выглядит довольно странно. Одним из возможных путей решения кризиса могла быть кооперация с зарубежными производителями, однако здесь нужно учесть два фактора. Во-первых, иностранцы могут и не гореть желанием сотрудничать с ОСК. Например, азиатские партнеры по суперверфям отказались продолжать совместную работу. Во-вторых, кураторы из высших кругов и сам президент Путин дали четкий ориентир – размещать крупные заказы за рубежом без должного основания недопустимо и при наличии всех обоснований каждый контракт должен утверждать лично вице-премьер. Учитывая неудачный опыт ОСК в приобретении доли в финской Arctech Helsinki Shipyard, когда отечественные менеджеры неожиданно встали перед необходимостью выплаты крупных долгов верфи, вполне возможно, что и сама корпорация неохотно пойдет на контакт с зарубежными производителями.

Из всех этих событий напрашиваются следующие выводы. Прежде всего в глаза бросается то, что и с новой стратегией каких-либо решительных шагов по развитию корпорации не предпринимается. Произошедшая оптимизация оставляет впечатление спонтанного и непродуманного в далекой перспективе решения, которое только взбаламутит едва устоявшуюся систему. Конечно, ОСК намерена взамен приобрести Новороссийский судоремонтный завод, являющийся вполне успешным коммерческим предприятием, однако совершается эта сделка более в интересах ВМФ, нежели реального развития. В целом же корпорация ужимается, но не уплотняется, что говорит не о росте, а скорее о снижении присутствия на рынке (в противовес цели, которую в свое время поставил перед ОСК Троценко). Заметно, что жертвуют в первую очередь гражданскими верфями. Это неудивительно, за все семь лет выжать из них какую-то вменяемую прибыль руководство корпорации не смогло, почти все деньги в корпорацию поступали за счет гособоронзаказа и субсидирования со стороны государства. По сути давно предсказанное превращение в корпорацию военного строительства состоялось. Передачу крупных активов в частные руки можно рассматривать как полное поражение ОСК и признание неспособности выполнить поставленную изначально задачу.

Сейчас корпорация, вынужденная начинать все сначала, пытается пойти новым путем с целью прежде всего выжить и найти выполнимую задачу. Фактически ей остается только признать свою военную ориентированность и отныне, не распыляясь, работать в этой сфере, благо, военно-промышленный потенциал отечественного кораблестроения сегодня находится на высоком уровне и получает достаточно ресурсов. Но сможет ли ОСК внести какой-то серьезный вклад, оправдывающий ее существование?

Итоги семилетней деятельности корпорации противоречивы. Успехи тоже есть. Во-первых, удалось вывести вопросы кораблестроения на государственный уровень и осуществить лоббирование интересов промышленности, хотя устойчивое лобби так и не появилось. ОСК все время своего существования привлекала пристальное внимание первых лиц государства и устойчивый приток ресурсов, поддержку со стороны власти и крупного бизнеса. Во-вторых, несмотря ни на что, гражданскому судостроению дан импульс для развития. Избавив предприятия от большинства финансовых трудностей и вновь запустив производственный процесс, пусть и относительно небольшими заказами, корпорация привлекла к ним внимание частных инвесторов. В-третьих, немалая поддержка оказана военному кораблестроению за счет оплаченных государством НИОКР, возросшего интереса к ВМФ на политическом уровне и соответственного расширения оборонзаказа. Говоря откровенно, большинство побед ОСК в производственной сфере основано скорее на хорошем технологическом заделе военных ССЗ и бесперебойном финансировании, нежели на выдающихся управленческих решениях. Тем не менее по сравнению с серединой 2000-х годов кораблестроение в России начало реальные поставки для нужд флота.

Старые методы

Однако все эти достижения перечеркиваются тем, чего ОСК не сделала. Изначальной целью являлось создание корпорации, консолидирующей предприятия промышленности с тем, чтобы гармонично ввести их в современный рынок и одновременно обеспечить все потребности в военном кораблестроении. Предполагалось, что государство при посредничестве корпорации получит возможность развивать судостроение в первую очередь экономическими мерами и рычагами, как того требовала рыночная экономика. Проследив историю ОСК, увидим, что ее создатели во многом ориентировались на южнокорейскую модель развития, концентрируя усилия на отрасли, в которой у России есть весомые конкурентные преимущества, то есть на производстве специализированных судов и платформ, особенно для арктических условий.

Ни один из этих пунктов выполнен не был. Консолидация активов все еще в планах. Фактически устранившись от гражданского судостроения, корпорация не объединила даже военные верфи. До сих пор нет кооперации предприятий. Скажем, упомянутый выше фрегат «Адмирал Горшков» не может быть достроен из-за сбоев в том числе поставок артиллерийского вооружения. Общая рассогласованность судостроительного комплекса остается, более того, создается впечатление, что каких-либо мер по решению проблемы даже не принималось.

Производственные вопросы также остаются на прежнем уровне, в первую очередь пресловутая модернизация, о которой бесконечно говорят на всех уровнях управления и которая тянется без реально видимых результатов в повышении скорости, качества и эффективности производства. Моряки неоднократно отмечали низкое качество кораблей и вооружений новой постройки, а строительство и ремонт проходят дольше всех разумных сроков.

Кое-где даже вернулась старая порочная традиция приурочивать передачу кораблей флоту к определенной дате. Так было, например, с новейшей АПЛ «Александр Невский» проекта «Борей», которую в авральном порядке сдали к Новому, 2014 году. Окончательные испытания и доводка, по всей видимости, опять будут проводиться в ходе службы, отвлекая экипаж от выполнения прямых задач. С кадрами по-прежнему сложно, на предприятиях ощущается нехватка квалифицированной рабочей силы, многие рабочие приезжают из-за рубежа. Наконец, так и не решено, в каком направлении развивать судостроение дальше: до сих пор все усилия здесь сводились к экстенсивному расширению производства на основе советских технологий. Начало строительства суперверфи «Звезда» знаменовало первый шаг вперед, однако и это начинание чуть было не обернулось крахом.

Главное – сама идея отойти от советской командно-административной модели и встроиться в современную мировую экономику по лучшим зарубежным моделям потерпела полное фиаско. По сути ОСК стала реинкарнацией Минсудпрома СССР, но без его возможностей, ресурсов и опытных кадров. В корпорации в основном применялись административные, а не экономические методы управления. Ей так и не позволили отправиться в свободное плавание по рыночному океану, постоянно держали на ручном управлении и загоняли в жесткие рамки. В результате ОСК не получила возможности приспособиться к новым условиям, так как административная структура не может быть гибкой, с быстрой реакцией, не любит частные инвестиции, редко работает с должным экономическим эффектом, потому что выполняет госзаказы любой ценой.

Против нее сыграло и непонимание властями того, что в кораблестроении необходимы долгосрочные программы, так как циклы постройки корабля исчисляются годами, невозможно за несколько месяцев создать глобальную корпорацию, подготовить квалифицированных специалистов. Внятных результатов можно было ожидать только через пять – восемь лет, однако их корпорации никто не дал, и не дождавшись быстрого улучшения ситуации, государство начало перестановки. Показательны в этом плане выговоры от вице-премьера. Помимо того, что это мера чисто демонстративная, а реальным взысканием могло быть увольнение, наилучшую оценку ситуации дают рынок и конечный потребитель. Наконец, административная система убила все ростки конкуренции, в том числе в военном секторе. Если, например, в США есть несколько корпораций, которые соперничают за госзаказы и выдают наиболее сбалансированные и качественные образцы, то отечественный флот полностью отдан на милость кораблестроителей, принимается любая продукция.

Следующим подводным камнем, на который напоролась ОСК, стало то, что ее возможности сильно превосходили потенциальный спрос. Многие предприятия строились и восстанавливались по сути под виртуальные заказы, как в ситуации со Штокманским месторождением. Получилось так, что судостроение направили по южнокорейскому пути (строить то, что лучше всего умеем и что востребовано на рынке), но реально так работают всего несколько заводов, выпускающих спецсуда. Например, Балтийский завод, «Янтарь», Выборгский ССЗ. Остальные гражданские заводы выпускают неконкурентоспособную продукцию и попросту тянут корпорацию на дно, а закрыть их очень сложно по социальным причинам. Так что издержек от деятельности корпорации оказалось даже больше, чем если бы ничего не предпринималось.

В целом ОСК помешала невыполнимость задачи. Если вспомнить историю, то царская Россия и СССР не могли самостоятельно обеспечить себя судами и часто размещали заказы за границей. Теперь было приказано построить фактически с нуля неосвоенную слаборазвитую отрасль промышленности, поэтому логично, что корпорация вынуждена смириться с невозможностью выполнения задачи и сузила свою ответственность. Ошибка в планировании оставляет открытым вопрос: действительно ли правительство намеревалось возродить судостроительную промышленность или просто сделать, как у иностранцев. Аналогичная ситуация складывается и в Объединенной авиастроительной корпорации (ОАК), которая тоже превратилась в корпорацию военного строительства. Путей выхода из кризиса может быть много: расширение кооперации и партнерства с частным бизнесом, закупка технологий за рубежом, создание экономической и политической конкуренции. Альтернатива этому – дальнейшее медленное и поступательное развитие имеющихся заделов с перспективой отстать от высокоразвитых государств навсегда.
Автор:
Андрей Самсонов
Первоисточник:
http://vpk-news.ru/articles/19727
Ctrl Enter

Заметили ошЫбку Выделите текст и нажмите Ctrl+Enter

27 комментариев
Информация
Уважаемый читатель, чтобы оставлять комментарии к публикации, необходимо зарегистрироваться.
Уже зарегистрированы? Войти